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王佳冬中文博客

《创新者的窘境》《创新者的解答》《创新者的基因》读书笔记

by on Mar 07 , 2016 , under 知识管理 , 89 views , Leave a Comment , 网址太长?

这几本书,其实是在周鸿祎写的《我的互联网方法论》中看到的,一直列在书单里没看。最近总算是抽出了一点时间,把这一系列的三本书都大致看了一遍,分别是《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》。

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《创新者的窘境》读书笔记

那些曾让许多管理者羡慕不已且竞相效仿的,因其创新和执行能力而闻名遐迩的优秀企业,在面对破坏性技术变革时,导致其失败的原因恰好是其完美无瑕的管理,包括倾听主流消费者的意见,认真研究市场趋势,积极投资新技术的研发,以期向消费者提供更多更好的产品等等,而解决办法是要先建立较小的独立机构,然后再参与破坏性创新的市场竞争。大公司之所以抓不住破坏性创新,往往是因为:

1、破坏性创新一开始的产品性能往往较差,毛利率较低。
2、破坏性创新产品的客户,往往不是大公司的原有客户。
3、大公司有完善的分析机构,但无法对不存在的市场进行分析。
4、破坏性创新产品,一开始的市场很小,这不能解决大公司的增长需求。
5、破坏性创新的产品,其研发和业务流程,以及市场营销的方式,往往和原有产品有很大不同,大公司往往不适应。

大公司的高管蠢吗?从上面的决策分析来看,他们一点都不蠢,换谁基本上都会这么决策。所以伟大的CEO是可遇不可求的。那么,为了适应破坏性创新,在下一波发展中继续兴旺,大公司又该如何做呢?克里斯坦森给出三条建:

1、收购一个破坏性创新的新公司,当然,对其业务流程和文化要适应,甚至迁就。
2、购买破坏性创新技术,自己接着搞。
3、建立一个独立的子公司,专门搞破坏性创新产品,和公司原有业务展开竞争,适者生存。

《创新者的解答》读书笔记

企业成长的关键,在于成为破坏者,而非被破坏者。

对市场细分,不应该按照用户群体,而应该按照(用户需求的)场景。

对于在市面上“不够好”的产品,内部开发更有优势,而外包(或者说是专业、独立的生产方式)则适用于那些“好得过头”的产品。

谋划型策略(主动)与应急型策略(被动):在未来形势不明时,或不知如何选择正确策略时,应急型流程应占据主导地位。一个企业早期几乎总是这样,处于领先地位的企业才有资格谋划。一旦取胜的策略已经明朗,谋划型策略就该占据主导地位,因为在这些情况下策略执行有效与否往往是成败的关键。

在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能,在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。

无论是企业资本家或风险资本家,一旦他们的投资环境发生改变,要求企业快速做大,企业成功的概率都会明显下降。

资源和流程往往能决定了组织的能力范围——我们能做什么,而价值观往往代表限制——我们不想做什么。从价值观出发,可以派生出一个很重要的东西:产品原则。

90%以上的成功的创新业务发展史,往往不是最初策略,关键在于,有没有资源进行第二次尝试。

《创新者的基因》读书笔记

 

创新公司的基因—-人才、程序、宗旨。

创新者的思维与众不同,正如乔布斯所言,他们之所以能够有“非同凡想”,是因为能够把尚未被联系起来的事物联系起来。联系,使跨越知识领域、产业,乃至地域,做出惊人联系的能力。例如:软件企业预见亚马逊,产生了salesforce.com。

乔布斯说:创造就是联系事物。

美第奇效应:指在某一地理空间或者市场空间内产生的火花,许多新奇的想法结合在一起,创造出惊人的新事物。每个时代都不乏有美第奇效应。还会发生在“创意大会”的会议中。

创新者都喜欢收集想法。

培养联系技能的窍门:
1、生拉硬拽地联系
挑一个你自己或者公司面临的难题,随便找一个词条,尝试生拉硬拽建立联系的练习。
2、扮演其他公司的人物
假扮其他公司的人,从一个完全不同的视角审视公司的问题。随便找一家公司,想象与你的公司合作或者合并,会如何创造新价值。
3、打比方
为你公司的产品或服务找个类比或打个比方(最好是别出心裁的比喻),因为每个类比都有潜力激发与众不同的视角。比如说,看电视就像是看杂志,会怎么样?
4、造一个专属自己的好奇盒子
收集奇异有趣的物件。
5、SCAMPER 思考法
substitute(取代);combine(结合);adapt(借用);magnify(放大);minimize(缩小)/modify;put to others uses(一物多用);eliminate(删减);reverse/rearrange

大多数创新者都是积极的观察者。他们仔细观察着身边的世界,既观察到了成功运作的事物,也往往会敏感地注意到运作不成功的事物。

每个产品/服务,都有功能、社会和情感三个方面。

走出自己的行业和领域,结识不同背景和观点的人,拓宽自己的知识面。

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